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混改企業的差異化管控模式

發布時間:2023-05-24 11:58:00 人次瀏覽

編者注:探索混合所有制差異化管控模式,不僅是落實分層分類改革的政策要求,更是完善中國特色現代國企制度、建立現代新國企的重要舉措。

目前,中央層面暫未出臺針對性的關于國有相對控股混合所有制企業差異化管控的文件。

但是在地方層面,諸多省市已經對其進行了相關探索并出臺了相關文件,如2021年山東國資委、2022年湖北國資委、2023年貴州國資委出臺的國有相對控股混合所有制企業差異化管控的指導意見或工作指引。

近期,相關文件的印發,再次將混改企業的差異化管控提到前臺,正好與新一輪國企改革提到的“堅持分類改革方向”相對應。

差異化管控主要有三方面內容:完善的治理結構、差異的管理機制、活力的市場機制。

本文以此為基礎,對混改企業差異化管控的優秀實踐進行簡單列舉。


一、完善的治理結構

國有股東通過選擇、授權、委派董事,依據出資企業法人治理結構行使職能,從而實現以派出股權董事為依托的治理型管控,充分體現國有股東的意志。

國有相對控股混改企業,主要有兩種情況:

1、國有企業與民營企業聯合投資新設的相對控股混改企業;

新設的企業要建立完善的法人治理結構,應設立了股東會、董事會等治理結構,為此各股東需要分別派駐董事去參與公司治理。

案例:甘肅城市大數據運營有限公司(以下簡稱“城市大數據公司”)

城市大數據公司是絲綢之路信息港股份有限公司2017年與2家民營企業聯合新設的混改企業,其中國有股東占比40%,處于相對控股的狀態。城市大數據公司的董事會由5名董事組成,其中國有股東委派了3名,2家民營股東分別委派了1名。

 

2、引入非公資本后的相對控股混改企業(國有絕對控股變為國有相對控股)

案例:中國聯合網絡通信股份有限公司(以下簡稱“中國聯通”)的差異化法人治理體系

混改前,中國聯通的控股股東占比62.74%,處于絕對控股的狀態。董事會成員有7名,其中,控股股東占據4席,其他3席均為獨立董事。
混改后,中國聯通的控股股東占比36.7%,處于相對控股的狀態。董事會人數增加到13名,其中獨立董事5人,非獨立董事8人。非獨立董事中,控股股東占3名,另外5人均來自新引入的戰略投資者。
可以看出,中國聯通從國有絕對控股變為國有相對控股后,其董事會中的非獨立董事不僅人數增多,還來自不同企業,形成了多元化的董事會。
對于中國聯通的控股股東來說,其對中國聯通的管控,從之前的行政型管控轉變為如今的治理型管控。


二、差異的管理機制

管理機制的差異化,主要是根據國有資本與非公資本的不同比例結構而確定的管控方式,從而實現了從“控制”到“配置”的轉變。

除了上文所說的派出董監事開展公司的監督管理工作,主要還有:制定授權放權清單。

案例:中糧集團有限公司(以下簡稱“中糧集團”)制定《總部權責事項清單、授權放權事項清單》

中糧集團將下屬17家專業化公司分為控股(絕對控股)、實際控股(相對控股)、參股三類企業,分別明確了三類企業的差異化管控的內容。
國有絕對控股企業引入民營股東后持股比例降低而成的相對控股混改企業。